Убеди меня, если сможешь: 3 научно-доказанных способа повлиять на чужой выбор

Как вариант «ничего не делать» усиливает ваше влияние

Представьте, что вам необходимо убедить кого-то сделать выбор. Как только человек его сделал, вам нужно сделать так, чтобы он не менял этот выбор с течением времени. Согласно исследованиям, один из способов — это включить в изначальный набор вариант «ничего не делать».

В эксперименте профессора Уортонской школы бизнеса Рома Шрифта и его коллеги Джеффри Паркера из Университета штата Джорджия участникам сказали, что им предстоит найти как можно больше слов в головоломке «Найди слово».

Всех предупредили, что каждое правильное слово будет оплачено и что они могут в любое время перестать решать задачу. После краткого информирования их разделили на группы согласно одному из трех условий:

1. Условие «принудительного выбора»: участники должны выбрать между двумя головоломками — одна с именами известных актеров, вторая с названиями столиц.

2. Другое условие «принудительного выбора»: помимо известных актеров и столиц есть третий вариант — известные балетные танцоры.

3. «Отказ от выбора»: аналогично первому варианту, участникам было предложено выбрать между известными актерами и столичными городами, но на этот раз им также предложили возможность не выбирать ни одну из головоломок и отказаться от дальнейшего участия в эксперименте. Иными словами, вариант «ничего не делать».

Анализируя результаты, Шрифт и Паркер обнаружили, что в отношении времени, затрачиваемого на попытки решить головоломки, разница между первыми двумя условиями была небольшой.

Однако, когда был добавлен вариант «ничего не делать», результат оказался поразительным. После того как участники выбрали, какую головоломку нужно решить, они работали над выбранной задачей на 40 процентов времени дольше.

Простое добавление возможности ничего не делать увеличило вероятность того, что они что-то сделают и с большей вероятностью потратят дополнительное время и силы. Но почему?

На первый взгляд идея добавления опции «ничего не делать» кажется бессмысленной. В отличие от дополнительной темы, включение третьего варианта «ничего не делать» не увеличило число решаемых загадок.

Но здесь упущен решающий момент: в этом контексте возможность ничего не делать — не просто дополнительный вариант. Его следует рассматривать как тактику, генерирующую обязательства. Он служит подкреплением в сознании человека того, что выбранный им путь правильный. Если бы это было не так, он или она просто отказались бы участвовать.

Но разве добавление варианта «ничего не делать» не несет потенциального риска? Хотя участники этого исследования имели возможность не участвовать, они все сделали. Что бы произошло в реальной жизни, если бы кто-то отказался?

Конечно, такое может случиться. Тем не менее добавление возможности ничего не делать может оказаться хорошей стратегией, особенно если польза за счет увеличения приверженности тех, кто делает выбор участвовать (и помните, что оно растет более чем на 40 процентов), перевешивает потерю тех, кто решил не участвовать.

На самом деле при правильных стимулах целесообразно значительно сократить число тех, кто предпочитает ничего не делать, в то же время получив преимущества варианта «ничего не делать» в плане повышения увлеченности остальных.

Несмотря на кажущуюся противоречивость такого подхода, есть много ситуаций, когда важно убедить человека увлечься задачей, а потом поддерживать в нем эту увлеченность.

Например, личный тренер может обнаружить, что, если включить вариант «ничего не делать» в список рекомендаций по упражнениям, клиенты будут дольше стараться выполнять те упражнения, которые выбрали. Точно так же диетолог может увидеть более прилежное соблюдение плана диеты, если укажет во время консультации, что пациент может ничего не делать.

Для бизнес-тренера, поддерживающего руководителя в достижении профессиональных целей, введение варианта «ничего не делать» может быть той мелочью, которая окажет большое влияние на то, достигнет ли он своих целей. И если предмет влияния — ваше собственное поведение, можете попробовать тот же трюк с аналогичным эффектом. Ну и всегда можно ничего не делать…

Когда бонус — бремя

Набор канцелярских принадлежностей. Шариковая ручка. Косметичка. Коробка конфет. Пробный флакон духов или одеколона. Замена масла. Все это примеры бесплатных подарков или услуг, предлагаемых компаниями в качестве бонуса при покупке других продуктов.

В какой-то момент вас как потребителя, вероятно, привлекали предложения о сделках с приложением подарка. Иногда эти небольшие дополнения являются стимулом, подталкивающим вас выбрать тот, а не иной продукт компании. Но если всем нравятся подарки, то почему они могут производить обратный эффект?

Ученый-социолог Прия Рагубир решила проверить идею, что, когда потребителю предлагают бонус или подарок за покупку продукта (целевой продукт), воспринимаемая ценность и желанность бонуса-подарка как самостоятельного продукта может резко снизиться.

Она предположила, что причиной этого является логический вывод потребителей, считающих, что производитель продукта не отдаст нечто ценное бесплатно. Им может прийти в голову, что с этой вещью что-то не в порядке.

Например, что подарок является устаревшим или вышедшим из моды или поставки значительно превысили спрос и производитель просто пытается очистить склады.

Для проверки идеи снижения ценности вещи, предложенной в качестве подарка, Рагубир показывала участникам каталог магазина дьюти-фри, где в качестве целевого продукта были представлены спиртные напитки, а в качестве бонусного подарка — браслет с жемчугом.

Одну группу участников попросили оценить желательность и ценность браслета с жемчугом в качестве бонуса, а другую группу попросили оценить браслет с жемчугом как таковой.

Результаты подтвердили гипотезу: когда люди увидели браслет в комплекте с целевым продуктом, они оценили его на 35 процентов ниже, чем когда увидели его в качестве самостоятельного продукта.

Эти наблюдения выявили некоторые потенциально отрицательные последствия для бизнеса, предлагающего продукты, которые часто используются в качестве бонусных. В одном случае их отдавали бесплатно, а в другом (при независимой продаже) продавали.

Чтобы предотвратить обесценивание подарка или услуги, Рагубир предложила сообщать покупателям истинную стоимость презента. Представьте, например, что вы работаете в компании, производящей программное обеспечение. Один из способов, которым вы привлекаете внимание к новым направлениям своего бизнеса, — это бесплатное предоставление новым клиентам части программного обеспечения.

Пусть, например, это будет программа обеспечения безопасности. Если в рекламе и рекламной рассылке, бесплатно предлагая этот продукт, вы не указываете его стоимость, которую в ином случае клиенту пришлось бы оплатить, то теряете эффективный способ размещения своего предложения как ценного и значимого.

Кроме того, если на рекламе вы изображаете «бесплатно» как £0,00 — это не то сообщение о ценности продукции, которое следует посылать перспективным покупателям. Поэтому ваше сообщение теперь должно звучать не как «Получите программу безопасности бесплатно», а как «Получите в подарок £150! Программу безопасности — бесплатно!».

Идея ценности того, что вы делаете, применима не только к бизнесу. Ее может использовать любой, кто желает оказывать влияние на других. Например, вы можете сказать коллеге, что рады провести лишний час на работе, чтобы помочь закончить важную заявку, потому что знаете, как много это значит для его деловых перспектив. Таким образом вы показываете, что цените свое время, поэтому ваше предложение произведет более сильное впечатление, чем если вы просто молча поможете.

Точно так же если вы, работая в школьном комитете, предлагаете создание бесплатного клуба, куда ученики могут приходить после уроков, то в сообщении для родителей вы должны указать, сколько будет стоить, если они выберут частный клуб. Таким образом вы не только повысите ценность своего предложения, но и, как следствие, увеличите число членов клуба.

Эти открытия влияют не только на бизнес и служебное взаимодействие; они работают и в семье. Возможно, вы могли бы использовать результаты этого исследования, чтобы убедить родственников со стороны жены или мужа: чтобы их мнение не обесценилось, они должны перестать давать вам бесплатные советы.

Как может новый высококачественный продукт повысить продажи старого

Несколько лет назад американский магазин розничной продажи Williams-Sonoma начал предлагать хлебопечки, намного превосходящие наилучшие из тех, что уже были на складе. И вот добавление нового продукта в ассортимент почти в два раза увеличило продажи хлебопечек, ранее считавшихся лучшими. Почему?

Williams-Sonoma — чрезвычайно успешная корпорация розничной торговли. Ее деятельность началась в конце 1940-х — начале 1950-х, когда человек по имени Чак Уильямс, работавший подрядчиком в Sonoma, Калифорния, с парой своих друзей отправился в Париж.

Там они впервые увидели специальное французское кухонное оборудование — сковороды для омлета и формы для суфле, столь стильные и качественные, что аналогов им они никогда не встречали в Соединенных Штатах. И вот появился магазин розничных продаж кухонного оборудования Williams-Sonoma.

Бизнес быстро расширялся, они открыли много новых магазинов и начали продажи по каталогу. Сегодня годовой оборот компании и ее дочерних предприятий превышает 3,5 миллиарда долларов. Определенную долю этих продаж составляют хлебопечки. После включения в ассортимент более дорогой модели доля продаж более старой возросла почти вдвое.

Почему? Ученый Итамар Симонсон считает: когда потребителям предоставляется ряд вариантов на выбор, они, как правило, склоняются в пользу компромиссного решения, промежуточного между необходимым минимумом и максимумом — суммой, которую они могут потратить. Когда покупатели выбирают между двумя продуктами, они часто идут на компромисс и предпочитают варианты подешевле.

Однако если предлагается третий продукт, превышающий по цене два предыдущих, компромиссный выбор сместится с максимально экономичного на умеренно экономичный.

В случае хлебопечек Williams-Sonoma появление более дорогой модели сделало сравнительный выбор предшествующей модели хлебопечки более экономичным решением.

Каким образом урок, извлеченный из истории с хлебопечкой, поможет нам, так сказать, раскатать тесто и заставить его вовремя подняться? Предположим, вы владелец бизнеса или менеджер по продажам, несущий ответственность за сбыт ряда продуктов и услуг. Вы должны знать, что самые высококачественные и самые дорогие продукты вашей компании обеспечивают два очень важных потенциальных преимущества.

Первое: они могут удовлетворить потребности небольшой группы существующих или потенциальных клиентов, которых привлекают именно эти предложения. Следовательно, закупая дорогие модели, вы удовлетворяете их спрос и повышаете доход от своего бизнеса. Второе, менее очевидное и малоизвестное: наличие высококлассного варианта продукта, который делает стоимость следующей по цене модели более привлекательной.

Давайте рассмотрим пример из повседневной жизни, где этот принцип часто не используется в полной мере. Например, знакомую большинству из нас ситуацию с выбором бутылки вина в баре или ресторане. Значительное число винных баров и отелей указывает цены более дорогих вин в нижней части винной карты, до которых глаз клиента может просто не добраться. В некоторых заведениях элитное шампанское может быть даже представлено в отдельной карте.

В результате средние по цене вина и шампанское не становятся продуктом компромиссного выбора и оказываются менее привлекательными для клиентов. Внеся простое и незначительное изменение в способ предложения — поместив элитные вина и шампанское в верхней части винной карты ресторана или бара, — вы предложите мощный элемент компромисса.

Эта стратегия может быть эффективной и в рабочих отношениях. Предположим, ваша организация решила оплатить вам участие в конференции, которая будет проводиться на круизном корабле, и вы хотите жить в каюте с окном.

Вместо того чтобы просто попросить вашего менеджера заказать вам такую каюту, вы можете добиться этого, показав ему две другие возможности — каюту, которая не так хороша (без окна), и каюту, которая явно лучше, но, возможно, слишком дорогая (с балконом). Создавая ряд альтернатив вокруг желаемой цели, вы повышаете вероятность того, что менеджер выберет предпочтительный для вас вариант.

Стратегия компромисса применима не только к хлебопечкам, алкоголю и проживанию. Любой, кто предлагает ряд продуктов или услуг, может сделать продукт среднего диапазона более популярным, предложив сначала более дорогой.

Вы также должны знать: если ваша компания использует принцип высокой верхней планки, то может случиться так, что неожиданно резкое снижение объема сбыта самого высококлассного варианта вызовет соблазн исключить его из ассортимента.

Однако результаты исследования говорят, что удаление этого продукта без замены другим столь же высококлассным может вызвать отрицательный эффект домино (Теория, которая заключается в том, что какое-либо изменение влечет за собой линейный ряд других изменений, аналогично тому, как падают поставленные в ряд косточки домино. — Прим. пер.), то есть скажется на следующем по качеству продукте и снизит объем его продаж. Такой сдвиг в компромиссном выборе ваших клиентов может подвергнуть опасности вас самих.

_{Отрывок из книги Роберта Чалдини, Ноа Гольдштейна, Стива Мартина «Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным». М.: Издательство Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2022.}