В сленге американских «айтишников» (IT: Information Technology) существует слово bangalored, которое чаще всего употребляется сразу же после увольнения. «My job was bangalored», — вздыхает очередной неудачливый программист или администратор баз данных, и все с сочувствием ему кивают. Теперь его работу за скромное вознаграждение будет выполнять какой-нибудь индиец из Бангалора.
Одни из самых, пожалуй, мощных сил в мире — рыночные законы — некоторое время назад направили развитие IT-отрасли по новому пути. Потерявшему работу американскому программисту остается или приспособиться к нему (например, стать IT-менеджером, радикально повысить квалификацию или открыть собственный бизнес), или попрощаться со своей профессией. Винить в этом совершенно неког о — экономическая выгода является основной движущей силой индустриального общества, перед ней рушатся все административные барьеры, все хлипкие надстройки политики протекционизма. Крупный бизнес не был бы крупным бизнесом, если бы не достигал своих целей невзирая на все искусственные препятствия. И Индия воспользовалась этим в своих интересах.
Что такое аутсорсинг
Задача любой коммерческой организации — зарабатывать максимальное количество денег. При прочих равных условиях для этого необходимо делать как можно больше, затрачивая как можно меньше ресурсов. Соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами в общем случае называется «левередж» (от leverage,«эффект рычага»), и любая компания стремится это соотношение увеличить.
Увеличение левереджа организации достигается созданием систем и управлением ими. Так, левередж сотрудника на исполнительской должности равен 1:1 или меньше (и то только в том случае, если в течение рабочего времени сотрудник не отвлекается на чтение блогов и перекуры). Левередж менеджера среднего звена может быть больше 1:1 — он достигает поставленных задач эффективным использованием усилий других людей, и от его навыков зависит, будет ли результат, полученный его командой, больше или меньше суммы индивидуальных возможностей каждого из ее участников. Наконец, левередж владельцев успешной компании значительно больше единицы — эти люди реализуют свое стратегическое видение, используя время и деньги других людей, и достигаемый ими результат настолько велик, что позволяет многократно компенсировать затраченные усилия всем сотрудникам и инвесторам.
Для такого результата владельцам и менеджерам компании приходится искать любые возможные пути увеличения операционной эффективности. Часто оказывается так, что для этого компании необходимо сосредоточиться на тех задачах, решению которых посвящено ее существование, и отдать исполнение менее важных операций (например — бухгалтерию, техническую поддержку, IT-обслуживание) другим фирмам, которые на этом специализируются и для которых выполнение именно этих операций является стратегической задачей. Этот процесс и называется аутсорсингом.
Бангалор — город в Индии (штат Карнатака) с населением более 5 миллионов человек, один из основных экономических центров страны (суммарный годовой доход всех коммерческих организаций Бангалора составляет более 260 тысяч кроров, или около 60 миллиардов долларов). Среднегодовой доход на душу населения в Бангалоре — 2,9 лаха (около 7 000 долларов), что больше, чем в любом другом индийском городе. В Бангалоре проживают более 10 тысяч долларовых миллионеров. Этот город называют «Кремниевой долиной Индии», так как в его окрестностях располагаются представительства многочисленных IT-компаний, сосредоточенные в основном в двух крупнейших кластерах — Electronics City и Whitefield (есть и другие: Inner Ring Road, Outer Ring Road, Bagmane).
Electronics city — технопарк, расположенный в южных пригородах Бангалора, площадью более 1,3 км2, основан в 1978 году. Правительственная программа создания и поддержки IT-технопарков под руководством Министерства информационных технологий Индии началась в 1991 году именно с Electronics City. Сейчас арендаторами и клиентами Electronics City являются такие международные компании, как 3M, Hewlett-Packard и Siemens. Главные офисы двух крупнейших IT-компаний Индии, Infosys и Wipro, также расположены здесь.
Кластер Whitefield был открыт в январе 1994 года как совместное предприятие Индии и Сингапура. Он состоит из пяти зданий, названных Discoverer, Innovator, Creator, Explorer и Inventor. В зоне развития экспорта Whitefield расположены представительства и кампусы таких компаний, как Dell, SAP, TCS, Unisys, Huawei и Oracle. В последнее время из-за инфраструктурных проблем Бангалора (загруженных дорог, исчерпания резервов коммуникаций, а также высоких цен на землю и заработных плат) появилась тенденция перемещения IT-компаний за пределы региона. В 2006 году компания Wipro даже высказывала намерение убрать из Бангалора свою штаб-квартиру, если инфраструктурные проблемы не будут решены. И хотя офис Wipro пока что находится на своем месте, менее крупные компании понемногу начинают осваивать другие индийские города.
Долгий путь к мечте
Один из пионеров IT-аутсорсинга, компания Kodak, в начале 1990-х пришла к неожиданному выводу: «Достижение лидерства в сфере IT не входит в список целей компании». Таким образом, все IT-подразделение Kodak перешло под крыло IBM (для которой лидерство в сфере IT было как раз одним из основных приоритетов), и, как выяснилось, от этого выиграли все стороны. Kodak получила качественное IT-обслуживание, сократив расходы на него (платить IBM за услуги оказалось намного выгоднее, чем содержать собственных айтишников), IBM обрела контракт с крупным клиентом, IT-сотрудники подразделения получили возможность работы в компании по своему профилю и вследствие этого значительно улучшили свою квалификацию. Сделка между Kodak и IBM стала настолько успешной, что тут же попала в список кейсов, изучаемых в программах MBA по всему миру, а сама IBM начала постепенно избавляться от производственных мощностей и переключила стратегический интерес на новое направление бизнеса, в котором и по сей день остается одним из мировых лидеров.
В это же время руководители компаний начали догадываться, что в эпоху глобализации совершенно необязательно искать подрядчиков для аутсорсинга в собственных «развитых» странах, и обратили свои взгляды на страны развивающиеся. Там жители довольствовались значительно меньшей заработной платой, а компании — доходами, но точно так же стремились занять свое место под солнцем. Так получилось, что индийские бизнесмены стали первыми, кто воспользовался удачной возможностью. Во многом будущее индийского IT-аутсорсинга было заложено усилиями двух компаний. Первой стала Infosys, созданная в далеком 1981 году семью компьютерными специалистами на стартовый капитал в 250 долларов. Второй — полугосударственная Keonics, президент которой Рам Кришна Балига горел идеей создать в окрестностях Бангалора компьютерный рай, подобный калифорнийской Кремниевой долине (ее часто неверно называют «Силиконовой»). И он осуществил свою мечту.
Здания индийской корпорации RMZ и ее «соседа» по Бангалору — компании Intel
Балига развивал идею Electronic City с начала 1970-х. Он успешно воспользовался некоторыми перестановками в высших эшелонах власти и предложил пришедшему к власти в штате Карнатака технократу Девараджу Урсу идею «города, в котором аренда земли и инфраструктуры будет разрешена только высокотехнологическим компаниям». Урс одобрил проект. В 1976 году от правительства штата было получено первое финансирование, и два года спустя 332 акра земли к югу от Бангалора стали «электронным городом» — площадкой, открытой для технологических компаний, с телекоммуникационными каналами, свободными помещениями и электростанцией.
Успех пришел не сразу. Существующие компании не очень-то спешили начинать работы именно в Electronics City, поэтому первое время годовая арендная ставка для земли в регионе составляла смехотворные 45 тысяч рупий за акр. Но уже в 1990 году для новых компаний земля обходилась в 3 лаха (300 тысяч рупий) за акр, а сейчас желающим вести свой бизнес в «электронном городе» приходится выкладывать уже 36 лахов за акр (примерно 70 тысяч долларов). Сейчас здесь расположены представительства 116 компаний, в том числе таких крупных, как Infosys, Wipro, Motorola, Hewlett-Packard, и множества других. Это стало возможным благодаря усилиям Памулапарти Венката Нарасимха Рао (премьер-министра Индии в начале 1990-х, инициатора экономических реформ и убежденного сторонника свободного рынка) и Манмоана Сингха, индийского министра финансов, которые стремились привлечь как можно больше иностранных инвестиций в Индию и увидели в зарождающемся аутсорсинге прекрасную возможность.
Сейчас индийские компании в Бангалоре и других городах, последовавших его примеру, прочно удерживают лидерство в мировом IT-аутсорсинге, на порядок опережая по объему заказов следующие в рейтинге две страны — Китай и Россию. Зарплаты программистов и других технических специалистов заметно выросли за последние десять лет (хотя по-прежнему они несравнимы с американскими) и считаются чрезвычайно привлекательными. Индийские дети мечтают стать программистами, чтобы зарабатывать достойные деньги. Соответственно, плодятся и множатся образовательные учреждения, предлагающие обучение практическому программированию, и государство всячески поддерживает их деятельность. Но, несмотря на это, спрос на квалифицированные кадры по-прежнему превышает предложение (программирование — дисциплина сложная, и ее изучению придется посвятить немалый отрезок своей жизни).
В то же время спрос на специалистов привел к тому, что появляется третий уровень аутсорсинга — теперь уже индийские компании ищут подрядчиков в тех странах (например, в Румынии), где еще остались нетрудоустроенные таланты.
Многие индийские IT-гиганты, такие как Infosys, привлекают к постоянному сотрудничеству уже американских специалистов, и не только менеджеров высшего звена, как раньше, но и работников инженерных специальностей. Глобальное разделение труда и выравнивание зарплат постепенно приводит к тому, что людям ряда специальностей становится выгоднее жить и работать в определенных точках планеты, и государственные границы все реже становятся этому преградой. Для программистов одним из таких мест стал Бангалор.
Кампус софтверной компании Infosys в Бангалор
История одного успеха
Infosys — одна из крупнейших индийских IT-компаний, основанная в 1981 году семью компьютерными специалистами в городе Пуне. В 1983 году офис компании был перемещен в Бангалор. Сейчас акции Infosys котируются на американской торговой площадке NASDAQ (тикер: INFY). Капитализация Infosys составляет более 30 миллиардов долларов, а годовая выручка — более 3 миллиардов. Компания содержит 9 девелоперских центров в Индии и более 30 офисов по всему миру, в которых работают более 72 тысяч сотрудников. В 1999 году процессы разработки программного обеспечения компании были сертифицированы по стандарту SEI-CMM 5 (высшего) уровня. В 2001 году журнал Business Today назвал Infosys «лучшим работодателем Индии». Первый офис Infosys находился в квартире одного из сотрудников, а стартовый капитал компании составил 10 тысяч рупий (около 250 долларов). В 1993 году Infosys произвела первичную эмиссию своих акций. Со времен первого IPO ее капитализация возросла в 3 000 раз (то есть акции Infosys, купленные в 1993 году на 100 долларов, сейчас бы оценивались в 300 тысяч долларов), не считая выплаченных дивидендов.
Трудности перевода
Аутсорсинг вообще и IT-аутсорсинг в частности не панацея от всех проблем. Программирование — дисциплина творческая, и, для того чтобы обеспечить хоть какую-то взаимозаменяемость сотрудников (текучесть кадров в аутсорсинговых компаниях традиционно велика), необходимо прикладывать совершенно невероятные усилия в области менеджмента, как внешнего, со стороны заказчика, так и внутреннего, со стороны аутсорсинговой компании. И далеко не всегда стоимость этих дополнительных усилий оказывается меньше, чем полученная выгода от экономии на заработной плате программистов и снижения затрат на поддержание инфраструктуры.
Перевод любого проекта в аутсорсинговую компанию начинается с этапа «передачи знаний». К сожалению, команда программистов не может сразу начать работу над незнакомыми задачами из совершенно незнакомой ранее области деятельности (IT-аутсорсинг используют компании из самых разных отраслей, от банковской и нефтегазовой до авиакосмической и лишь в сравнительно редких случаях — собственно IT). Сначала ей необходимо передать сумму знаний, уже имеющихся в компании заказчика. Поэтому в первые несколько месяцев заказчик, как правило, отправляет свою проектную команду к представителям исполнителя, и они согласовывают заранее определенные цели проекта и способы их достижения. Проблема заключается в том, что команде исполнителя можно передать ответы на вопросы, «что» и «как» нужно делать, но очень редко это получается с вопросом «зачем», относящимся к стратегическому видению проекта и к общей корпоративной культуре. Проектная команда заказчика, возможно, была объединена общими ценностями компании и точно знала, зачем этот проект нужен. Команда исполнителя знает лишь то, что проект должен быть закончен, срок его завершения и объем оплаты — а это все-таки менее эффективная форма мотивации.
Есть и менее масштабные, но также важные проблемы. В теории индийские компании смогли выбиться в лидеры аутсорсинга в том числе потому, что в Индии очень многие знают английский язык (наследие британского колониального прошлого) — в процентном соотношении больше, чем в России или Китае. Но на практике тот английский язык, которым пользуются индийцы, весьма и весьма специфический, и понять его с первого раза непросто. Существуют и другие проблемы коммуникации. Автор статьи одно время работал в российской аутсорсинговой компании и по телефону общался с индийскими коллегами по проекту (это распространенная практика, когда один и тот же проект дается сразу нескольким компаниям, такая ситуация диверсифицирует риски, но еще больше усложняет задачу менеджмента), и решение одного важного технического вопроса заняло целый час — вчетверо дольше, чем если бы программист находился в соседней комнате и хорошо знал английский язык. Кроме того, часовой пояс, в котором расположен Бангалор, радикально отличается от часовых поясов Лондона, Москвы или Сан-Франциско. К чести индийцев надо сказать, что они адаптируются к ситуации, и многие офисы аутсорсинговых компаний Бангалора работают по лондонскому или нью-йоркскому времени — бурная деятельность в два часа ночи выглядит странно, но чего не сделаешь для успешного бизнеса?
Немало вопросов вызывает и кадровая проблема. Индийские программисты берут количеством, качество и опыт часто оставляют желать лучшего (исключения, разумеется, существуют, но они и стоят дороже). Бывает и так, что решение передать проект на аутсорсинг в компанию, уровень программистов которой недостаточен для его успешного завершения, может привести к потере десятков миллионов долларов. Для того чтобы хоть как-то оценивать аутсорсинговые риски, компании сертифицируются на соответствие стандартам управления качеством (из которых самый распространенный для IT-проектов — стандарт CMM американского Университета Карнеги—Меллона). К сожалению, стандарты управления качеством сертифицируют по большому счету качество менеджмента компании, а не компетентность программистов (которую очень тяжело, но часто совершенно необходимо оценивать), но и это помогает — как уже говорилось, на менеджмент в аутсорсинговых проектах всегда ложится колоссальная нагрузка.
Несмотря на все эти трудности, популярность аутсорсинга не падает. Компании, которые уже не первый год в бизнесе, накопили ценный опыт преодоления коммуникационных, кадровых и управленческих проблем. И они используют его, насколько это возможно, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Они знают — от их индивидуального процветания зависит процветание всей отрасли.
Александр Темерев
